思考:如何產出一份深度價值的競品分析報告

競品分析,是眾多產品經理、產品運營,乃至設計師等的常規工作之一。進行競品分析,往往需產出一份競品分析報告,以闡述分析過程及結論。

若大家觀察目前各大社區、論壇上發布的競品分析報告,會發現該類報告具備一些共性特點:篇幅長而累贅、內容泛而空洞、結構僵化(多半是被《用戶體驗的要素》所影響)、結論淺顯無力。

費勁心血撰寫一份競品分析報告,占用讀者大量時間,最后卻未體現深度價值,這是為何?怎樣才能產出一份深度價值的競品分析報告?

本文將從競品分析的概念、價值、方法步驟等三個層面進行闡述。

一、重申競品分析的概念

一款產品(廣義概念,包括實物、虛擬物品、服務等等)在概念階段、研發制造階段、營銷階段、維護升級階段前后,對同類型競爭對手的產品,所做出的的具有針對性(特定范圍)的客觀、主觀分析。

二、競品分析的價值

競品分析全局上能帶來兩方面價值,一是公司產品層面的價值,二是自身掌控力層面的價值。

1、公司層面的價值 通過分析競品在戰略、市場、商業模式、產品架構、營銷、技術、資源等維度的優缺點,與公司現狀的優缺點相比較,借鑒學習、揚長避短,確定公司產品的核心競爭力、未來發展與運營計劃,占領更大的市場份額。

2、自身掌控力層面的價值 一名產品經理從不進行競品分析,因缺乏對整體市場的熟悉、對競爭態勢的認識,相信他心中是顫抖的。通過在恰當的時機進行適度、針對性的競品分析,會讓你更加自信,對產品、商業有更深刻的認識,具有更強的產品掌控力,在評審、協調、申請資源時,阻力將更小。

三、產出深度競品分析報告

在講這一節之前,我先總結下網上大部分人寫競品分析報告的典型框架、思路。該類型報告更多的是參考引用《用戶體驗的要素:五層要素》的做法,整篇報告圍繞戰略層、范圍層、結構層、框架層、表現層進行全面闡述(也不知道是誰開的頭)。

采用這類分析框架,導致整篇報告篇幅過長、范圍過廣、內容淺顯,缺乏針對性,無法體現深度價值。結論部分,更多是停留在表面建議、局部功能模塊上,給受眾讀者模糊、突兀、甚至不知所云的感受。如此一來,報告價值大幅度降低。

在競品分析的概念一節中提到,我們需要在產品不同的發展階段,分析不同的維度,開展適度的、針對性的競品分析。產品經理要在不同的階段做不同的事。

為什么呢?因為競品分析是產品在某個特定發展需要的場景下,才被提出來的分析要求,它具有極強的針對性。

例如,公司想拓展某一子功能試水,會提前調查競品,研究他們做沒做,做得怎么樣,那就只需要分析這一子功能的狀況;競品某次營銷活動賺足眼球,獲得百萬用戶,對我們造成威脅,我們可針對性地分析下競品的長期、短期營銷模式、它此時的產品主營業務;公司產品視覺被用戶吐槽,那我們在改進的同時,去分析下競品的視覺設計,是否有汲取的地方。

這些例子,都是在跟隨產品發展需要的場景下,對競品進行特定維度分析、特定價值輸出的。 只有貼近產品發展需求,針對性地選擇競品分析的維度,方可產出具有深度價值的競品分析報告。大而全的分析報告無重點,也不符合公司競品分析的前提場景(公司沒有一次性需要大而全的競品分析報告的場景)。

針對某個階段產品或發展需求所面臨的挑戰/困難,縮小范圍針對性分析,方可對癥下良藥,進而產出一份具有針對性的、深度價值的競品分析報告。

四、總結

1 競品分析具備兩方面價值,一是公司產品層面的價值,二是自身全局掌控力層面的價值;
2 在不同的產品階段,需針對不同的產品維度進行深入分析,方可產出深度價值的分析報告;
3 請勿過度分析、使用競品;
最關鍵的依然是:根據業務發展需要和競爭態勢,選擇性地分析競品的某個細分維度,方可體現分析報告的特定價值。

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